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放弃OKR?谷歌上演“绩效管理大逃亡”!

作者:穆胜的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:37372 发布时间:2022-05-25 16:51:55
近日,国内一则消息甚嚣尘上,称谷歌“放弃使用了20多年的内卷神器OKRs”。此消息迅速引爆全网,在各大平台流传开来。

对于这种小题大作的“流量事件”, 穆胜咨询本来觉得可以听听就算了,并不想过多评价,但还是有很多粉丝来问我们的看法,还要我们回答“OKRs已经out了吗?”好吧,我们用此篇文章来解答大家的疑惑。

01
真的放弃OKRs了吗

谷歌在其官方网站中是这样写的:“自2022年5月起,我们将采用一种被称为Googler Reviews and Development(GRAD)的新方法,以专注于跟进员工的成长、学习和进步。”

这里,我们首先要澄清事实——谷歌的绩效管理系统究竟是怎样的?什么是OKRs?

谷歌的完整的绩效管理系统是Performance Management,其在内部被简称为Perf。这是一个连续的周期性的过程,包括目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈五个重要部分所构成。

OKRs全称Objectives and Key Results,即目标与关键结果,是Perf的一个部分,主要用以设定某些目标。但需要划重点的是,谷歌的目标设定并不是完全通过OKRs来实现的,大量常规性的工作依然需要设置KPI,只是在一些创新性的工作上会启动OKRs。

追根溯源,OKRs并非谷歌的原创,而是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)创建,并由约翰·道尔(John Doerr)引入到谷歌。1999年OKRs在谷歌发扬光大,并逐渐在硅谷互联网公司圈子被推广开,在Facebook、LinkedIn等标杆企业得到广泛使用。

作为一种目标设定和跟踪的工具,OKRs有明显的优势:其一,相对KPI的设置,其更加灵活、聚焦,且便于动态调整;其二,设置了频繁的、循环式的复盘(Review),让目标得以引导员工。正因为这些优势,也因为谷歌处于业务创新赛道上,OKRs在谷歌的运用越来越广。

但是,这些优势也埋下了隐患。谷歌Perf被人诟病最多的就是其频率太高,评估周期过长,占用了大量的时间,增加了员工和管理层工作量。具体来说,其考核周期每半年一次,每次要走2-3个月的流程。经常是上次Pref结果出了2个月,下个Pref又要来了。尽管2018年之后调整为,每年一次“必做”一次“可选”,但是大家都尽量两次做满,所以“卷度”没有任何变化。

显然,Perf之所以遭遇尴尬,其中的OKRs“功不可没”。

02
为何开启新一轮绩效变革?

大企业绝不会仅仅因为“卷度”而进行管理政策调整,谷歌此次的调整还因为两个大的时代背景:

一方面,新冠疫情大肆流行的这几年,谷歌和其他数字化科技公司一样,收获了“疫情红利”。说白了,就是在疫情期间,这类公司因为消费行为的线上化而获得了增长。

另一方面,美联储一直进行无限量化宽松,导致一定程度的通胀,客观上也推动了企业的业绩提升和市值增长。直观来看,就是这类企业好像越来越好了。

企业好了之后,员工如何获益呢?这是时代抛给这些企业的问题。显然,后疫情时代,谷歌必须在人才策略上有所调整。

其实,因为雇佣市场环境上的三个变化,他们也不得不变:

宏观上,这是应对美国的“大辞职潮”(Great Resignation)的无奈之举。

当前,美国出现了一股让人颇感意外的辞职浪潮。按理说,疫情之下经济不稳,职场人更应该抓住有限的工作机会,但他们偏偏反其道而行之。诸多职场人宁愿躺平,也不愿回到职场。主要是基于两个原因:

  • 从心理账上看,疫情极大地改变了人们对工作的看法。疫情反弹后,有一部分人对重返办公室感到不安。

  • 从经济账上看,高企的通胀也助推了辞职潮。美国消费者价格指数(CPI)连续上涨,创32年以来新高。虽然,2021年底美国全职员工的周薪同比增长,但依然远低于通胀率。很多人宁愿拿到失业补贴后去消费,也不愿去工作。


中观上,这是应对各大数字化科技公司竞对人才抢夺的无奈落子。

当前,谷歌的竞对都在通过给员工加薪的方式度过“大辞职潮”。“内卷”不光体现在中国的大厂之间,在美国的大厂圈子也同样适用。

  • 亚马逊在2月7日向员工发出的一份内部 Memo 宣布:将美国员工的基本工资上限提高到 35 万美元,是之前大多数员工工资上限的两倍多。

  • 微软也随后跟进,CEO纳德拉5月16日称:由于劳动力市场渐趋紧张,通胀居高不下,为阻止员工去竞争对手公司,决定通过股票和绩效提升来给员工加薪,9月1日起生效。


显然,如果谷歌不采取类似措施,就相当于变相给员工降薪,其人才必然遭遇竞对抢夺。毫无疑问,谷歌作为世界头部企业,他们的人才早已让竞对垂涎三尺。

微观上,近年来谷歌的薪酬满意度一直不高,到了必须要改变的时候。

  • 在谷歌今年的“Googlegeist”年度调查中,员工在“与其他公司类似工作的薪酬相比”的选项上,给谷歌的评分尤其低。另外,员工在“业绩评估过程”和“职业发展机会”的选项上,同样也给出了低分。

  • 为应对不断飙升的通胀,谷歌已经对高管实施了加薪。但在去年12月的一次员工大会上,谷歌高层却明确表示,不会实施薪资普调来应对通胀问题。说穿了,高管加薪畅通无阻,员工加薪举步维艰。这种言论显然让谷歌员工颇为失望,一直在通过各种渠道向管理层表达对收入的担忧。


谷歌执行总裁Sundar Pichai一直认为,薪酬是员工满意度的关键指标,但在这个指标上,谷歌近年来显然表现不佳,再不改变,可能会有严重后果。

03
为什么启用GRAD?

关于GRAD,谷歌的官方说法是:“GRAD不需要让员工和其团队有太多的准备。员工仍需要在全年内与经理保持联络、获取反馈并规划职业发展,但现在员工每年只需要接受一次绩效评级。”

谷歌作为业界标杆,其管理上的新动作势必引起业界关注。但在最近的一次员工大会上,谷歌搜索业务的老板Prabhakar Raghavan却特别要求大家对GRAD保密,就连通常愿意对外发声的谷歌某位负责人,在邮件中也明确地回复到:“Nothing else to share.”

虽然目前GRAD的已知信息相对有限,穆胜咨询还是根据现有资料进行了整理和分析:

  • 考核频率——将每年两次的绩效考核取消,改为全新的、每年一次的 GRAD 考核。

  • 晋升频率——在这种新制度下,尽管每年已考核,但员工仍然可以每年要求升职两次。

  • 沟通模式——员工每个季度将与经理定期“Check-ins”,讨论职业发展等问题,解决员工的核心抱怨。

  • 评估主体——由过去高度依赖同行评价(Peer Reviews),转为由管理层对员工晋升集体评议,无需逐一沟通。直接上级也需要承担绩效考核的文本工作,说明员工是否达到晋升的水平。换句话说,员工无需用实际成效证明其可以在未来的岗位上获得成功,全凭上级判断。

  • 系统工具——新的绩效考核系统会为员工提供一个新的工具,用于设定目标预期和他们的OKRs。

  • 评估刻度——评级尺度重新定义为五个级别,意在衡量员工在谷歌内部到底发挥了多大的作用。具体来说,大多数员工将处于中间位置“反映了他们正在产生的重大影响”;中间以下的两个等级是“中等影响”和“影响不够”;上面的两个等级是“杰出影响”和“变革性影响”。


这已经不是谷歌第一次调整其绩效考核系统了。2013年之前,谷歌是每个季度绩效评估一次。之后谷歌优化了其绩效考核系统:考核周期由Quarter(季度)改为Semester(半年);考核等级从41等改为5等。显然,这种改革是在绩效考核工作上进行减负。

本次GRAD启用,似乎也可以看到和当年一脉相承的思路——持续减负。概括起来,考核频率变低了,沟通频率变多了;正式文本交流变少了,非正式交流变多了;评估主体变少了,评估标准聚焦了(上级决定);评估刻度重新定义,更加简洁清晰了

这样的好处显而易见:

  • 一是保留与其他数字化科技公司在人才争夺上的竞争力。如果谷歌不重视员工的声音,那么将会流失一大批员工,转身投入其他巨头的怀抱。

  • 二是解决员工对绩效考核体系的抱怨。内部调研显示,47%的员工认为原来的绩效评估系统浪费了太多时间。员工需要用无数的文本来换取公司对于自己绩效的认可,反而没时间做正事,这客观导致了薪酬的性价比不高。


此外,虽然谷歌没有表示会直接给员工加薪,但正在对员工的薪酬和晋升方式进行根本性的改变。可以预期的是,大多数谷歌员工会获得更高的薪酬。

04
开启“绩效管理大逃亡”?

这次谷歌实施GRAD,与之前GE、微软、IBM等大公司“简化绩效管理”的做法并无不同。本质上,这不是取消了某种绩效管理工具(OKRs),而是简化了绩效评估流程。而且,这种简化的力度属实可观!我们甚至可以将其称为“绩效管理大逃亡”。

在GRAD的相关文件中,谷歌宣称:希望减少绩效评估给员工带来的负担,以此减少文书工作量,并从影响力角度关注员工动向,彻底改革(Overhauling)其绩效评估流程,以促进员工晋升,从而缓解员工与领导层在薪酬问题上的紧张关系。

但从改革的方向来看,GRAD将更多责任赋予了直接上级,在追求一种依赖上级领导力驱动的绩效管理系统。

  • 好处——简单直接,考核成本较低,让想做事的人能集中精力做事;

  • 坏处——导致权力过度集中,高度依赖管理人员的能力与意愿,可能导致企业“江湖化”,滋生大量的“匪帮管理者”(参考国内某互联网大厂),导致高层失去对企业的控制。


我们的结论是:GRAD的实施,是在原绩效管理Perf的基础上进行了优化,并没有让谷歌抛弃OKRs。这次所谓优化,本质上就是一场“绩效管理大逃亡”。这意味着谷歌走向一条颇为冒险的道路,追求一种更为粗放的“精英式自组织管理”。企业业绩飞升时,这场变革无疑会得到员工的高度认同;但企业业绩受阻时,这种绩效管理模式能否引领企业突出重围?犹未可知。

说到这里,OKRs在这个案例里,反而是最不重要的问题。它只是一种主动式、粗颗粒、复盘式的目标管理,虽然是中国企业应该补充的管理入门课,但并不是一种管理创新,更不是万能灵药。一味神化OKRs,更多是某些企业的外宣目的和一些机构的商业目的,不必当真。

我们更应该从OKRs这个工具里跳出来,看看谷歌这场绩效管理变革的走向,格局要大点儿!

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