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穆胜:如果疫情结束,企业应该马上做什么?

作者:穆胜的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:33698 发布时间:2022-05-19 16:45:10

疫情让全国一起折腾了很长一段时间,无数企业苦不堪言,但我们相信,一切迹象都表明,抗疫即将迎来“伟大胜利”。如果这变成了现实,如果碰巧您的企业熬过了疫情,那您应该马上做什么?


这里给出三点建议:


01攻城略地


我们要相信,疫情可能导致消费信心不足,让市场整体萎缩,但在疫情中倒下的企业会释放出一定市场空间。从整体上看,盘子总量小了,但玩家也少了,优秀的企业还是可以抢一波市场,现在是最好的时间窗。很多企业还没有从疫情的打击中复苏过来,现在比的是复原力。优秀的企业不会错过这类机会,他们必须让自己的地盘更大,才能抵御下一波不确定性。


这里,我们有必要回顾一下互联网商战的一个经典案例。


从2010年3月开始,互联网的团购模式兴起,创业者的热情混合资本的疯狂,缔造了“千团局”。但2011年11月,随着拉手网赴美IPO失败,资本市场的热情瞬间冷却,资本寒冬如约而至。而在2011年9月,团购网站就开始了第一次集体死亡,从顶峰的5000家骤降为3000家,几乎腰斩一半!这个时候,美团却发起“冬季攻势”,地推员工加班加点拜访商家,上单子,一进一退,其行业地位迅速跃升到行业第二名。


2012年12月至2013年2月,这个行业的第二次集体死亡如约而至,而且来得更快、更猛、更加残酷,从3000家骤降为1000家,腰斩一大半!而自2012年开始,美团成交额已经跃居行业第一,再也没有从这个位置上跌落过。其实,自2011年下半年一役,千团大战胜负已分。


02调整组织


疫情让业务量降至极低水平,让组织的冗余模块无所遁形。说到底,一片繁荣时,企业看起来熙熙攘攘;但一片萧条时,真正维持企业生存的那些组织模块才有价值。


穆胜咨询原创了两个指标,一是扁平化指数,二是战斗人员占比,两者都能反映企业是否存在人员冗余。按照这两个标准,我们研究了大量企业,让人意外的是,人员冗余程度大大超过了想象。其实,这就是一般企业的现状。


所以,企业有必要重新调整组织,变得更轻、更快、更强,精确校准业务。其实,对于调整组织来说,“校准”的意义大于“除冗”。某种程度上,老板从来不是嫌编制多了,而是嫌弃编制没有去打仗。


在这个方面,华为最近提供了一个经典案例。


2020年6月,正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。在近年来形势一片大好的智能手机业务上,迅速式微。不仅如此,在运营商业务上,国内5G基站市场的饱和,也进一步压缩了华为的生存空间。


面临如此不利的外部环境,华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整,华为对组织模式也进行了迭代,对标Google的“军团制”走上舞台。


简单说,“军团制”就是为了做深做透一个垂直领域,将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中,使其直接面对客户,提供专项解决方案。华为的解释是:“希望通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,并对商业成功负责,为华为多打粮食。”


值得一提的是,军团在华为地位颇高,与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门,在经营上有很高的自主权,而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。


截止2022年3月,华为已经成立了15个军团,覆盖了若干个瞄准的新兴市场,在部分新兴市场上,已经取得了令人惊喜的突破。


03重整团队


业务可能千变万化,但陪着公司走到最后、打仗打剩下的人,才是公司的“压舱石”。疫情是一块试金石,试出了谁最有能力、最有意愿伴随公司。我们找到那种在公司逆境里依然能够发光发热的“小太阳”,把他们的先进事迹宣传出来,把他们放到更能发挥才能的位置,让他们真正成为公司核心。


这里,讲一个我客户企业的故事。


2020年,第一波疫情爆发,社会全面停摆,企业纷纷陷入困境。我这个客户企业有十万员工,又恰好是受到冲击最大的行业之一,收入几乎将至冰点,成本持续支出,企业危机四伏。


此时,人力资源部门、财务部门等职能部门迅速开始拟定降本措施,希望能够屏息生存,熬过疫情。自然,这些降本措施会降低员工收入,至少绩效和奖金部需要消减。不仅如此,一线员工还得继续坚持营业,他们也面临了一定的疫情风险。


干部是企业的核心,这些措施究竟能不能顺利落下去,还看干部们(尤其是一线干部)的表态。此时,一线干部就体现出两种状态:一种是既不敢露面,怕感染,又不愿降薪,理由是自己也要还车贷房贷;而另一种则是义无反顾配合公司,理由是公司都没了,自己工作也就没了,已经奋斗了多时的事业也就没了,爱企业,就要陪它共渡难关。看到这里,老板和高管们心里已经很明白了。疫情很快得到控制,后一类经过了考验的干部得到了重用,他们从疫情后得到的收益远远超过了疫情里的损失。


说白了,用人还得用和公司一条心的人。能力再强,不能在关键时刻为公司所用,其实没有多大的意义。说极端点,顺风顺水时的能力,并不太珍贵。我们也没有必要质疑这种人,毕竟大家的职业观不同,但秉持“打工人”的心态,和公司之间注定只能是露水姻缘。

 

回顾商业发展的历史,其实不难发现,企业之间的差距,其实都是在周期性波动中拉开的,这种波动包括新技术、新政策、新消费趋势等,自然也包括疫情带来的“大周期波动”。


在稳定的商业环境下,企业家的认知趋于一致,有小的巧思,也很难让企业脱颖而出;只有商业环境抛出新的考题时,企业之间的认知级别差距才会体现出来,聪明人就是聪明人,有才华就是有才华,他们能生存下来,活得更好。

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