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论企业人力资源管理的一般原则

作者:shinejewel2007的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:21991 发布时间:2021-01-04 16:41:12

论企业人力资源工作一般原则

 

人力资源是一种最古老的专业,自从人类诞生以来都是在与天斗、与地斗、与人斗、物竞天择、适者生存中发展的;人力资源也是最新的专业,第三次工业革命之后我们才认识到人是生产力中唯一能动的要素和组织发展壮大的核心密码。

人力资源工作有其自身的原则,适用得当则组织健康稳定发展,用之不当则组织涣散软弱无力甚至解体。现在让我们从四个方面来认识企业人力资源工作在组织中的作用及其运行原则。

一、 人力资源工作与组织战斗力

人力资源工作是企业团队建设的核心工作之一,是企业文化建设的重要载体,更是形成企业员工品牌和社会影响力的关键环节。现代企业管理理念将人力资源管理看作一种战略,传统企业管理理念将人力资源管理视为一种后勤职能。

从战略视角看,人力资源既是企业管理六要素(人财产供销)之首,也是现场管理六要素(人机料法环测)的核心,是必须从系统和全局高度来审视的;从传统视角来看,人力资源工作就是一种职能分工,是服务于生产的一项后勤保障工作。

当今企业之间的竞争已经到了“针尖上打擂台”的地步,竞争成败归根结底取决于企业所拥有的人力资源及其配置状态,具体体现在快速生产(服务)能力和质量稳定性以及产品或服务的性价比上。因此,人力资源表面是一种后勤职能、本质是一种战略运筹。

一个组织的战斗力具体体现为五个方面:冲锋力应变力学习力组织力保障力。这些力量都源自组织所拥有的人力资源和获取外部资源的能力。

冲锋力,是关键时刻冲上去的能力体现为爆发式的战斗应变力,是一种面对新情况新问题的现场处置能力,体现为不同情景之间的转换能力。学习力,是一种与时俱进持续提升自己的能力,也是组织创新能力的源泉。组织力,是一种统筹协调、有序运转的能力,也叫协调力保障力,是一种维护组织正常运转的能力,也支撑力。

学习力、组织力、保障力是组织战斗力建设的常规动作,体现为组织的日常战斗力;冲锋力和应变力是组织战斗力建设的非常规动作,体现为组织关键时刻的致胜能力。这五种力相辅相成、相互依托,共同形成组织的综合战斗力,也是需要持之以恒长期建设的力量。

二、人力资源工作的一般原则

稳定压倒一切,发展是硬道理,以稳定促发展,以发展保稳定不仅仅是口号,更是一种理念一种行动。日常管理上的抓关键抓环节,关口前移重心下移,都是在抓协调,抓战斗力的提升。要保障组织战斗力始终饱满,必须坚持战略先行,效率优先,协调有,成本可控,保障到位等五个基本原则。

(一)战略先行原则就是根据企业中长期规划制定企业人力资源战略,实现最优的人力资源布局及运作方式。

要制定企业愿景、凝聚士气的一系列人力资源制度与措施,包括组织结构及运行方式内部业务流程员工结构与素质提升等。做战略,就是做系统、做流程,这是人力资源管理合法务实有效的前提。

1组织结构有直线制、职能制和扁平化等三种基本形式,作业运转方式有常白班、三班两运转、两班倒、包干制等,按照工作班、日、周、月、季、年等单元实行生产管控。

小组织多采用直线制,规模大的则重视职能分工,更多的是采取直线职能制模式,学习型组织常常倾向扁平化。复杂的或者集团性质的组织结构,常常在三种基本形式基础上设立分公司或事业部,分公司或事业部则按照三种基本形式设置内部机构。

2、内部业务流程,主要是内部部门与职责划分,各部门的沟通与协调方式。流程是组织运转的核心,是形成组织效率的关键。内部业务流程包括产品流、资金流、人才流、信息流,涉及人财物产供销六要素的起承转合,涉及人机料法环测的紧密配合,管控方式体现为计划、执行、检查、考核等环节。

业务流程类似与企业团队建设的施工图纸。只要流程运转得力,组织运行就会通畅,反之则会形成肠梗阻。企业管理,从很大程度上就是流程管理,兵形如水,哪些地方需要疏导,哪些地方需要封堵,一疏一堵之间就体现了企业真实的管理水平。

3员工结构与员工素质的优化和提升,是企业团队建设的主体,核心为结构优化和梯队建设两大部分。最稳定的员工结构为同心圆结构,较为合理的是纺锤形结构,最不稳定的为蜂腰(哑铃)结构。组织初创一般为正三角形,随着组织的发展逐渐演变成各种形式。

结构优化是常态,包括主动优化和被动优化,当主动优化占主导地位时,企业团队建设也是正向的,如优化招聘渠道、提高招聘门槛、持续员工培训、末位淘汰等形式在客观上可以为提升组织战斗力服务;当被动优化(逆向淘汰)占据主导地位时,企业团队建设就走向了下坡,必须当机立断、采取各种措施以扭转。

(二)效率优先原则就是企业人力资源策略必须建立正确的绩效观念,做到效率优先、兼顾公平,实现价值最大化。

首先必须坚持效率第一。当今的企业竞争更多的体现为团队作战,体现为如何高效的生产高质量的产品或提供高质量的服务。做企业,不是做慈善,办企业绝对不能办成公共食堂,没有效率就没有市场,人力资源政策必须保障高效率目标。

二要兼顾公平,寻找效率与公平的结合点。有时候,公平也是一种效率。团队作战,讲的是合力,讲的是持久力。个体效率要服从组织效率。人力资源政策更要关注团队效率这个基本点。

(三)成本可控原则就是人力资源工作也要讲成本。人力资源设计要自觉规避不可控现象的存在,所有的工作都要做到可控和在控要禁止任何形式的不可控行为,对不可控因素要有相应预案进行规避

企业存在的意义或使命就是赢得利润实现成长。人力资源是一种特殊资源,是可创造价值、实现价值提升的唯一主体。劳动力附着于人力资源而存在,体现为一种成本要素。劳动力和人力资源的唯一区别,就在于劳动过程中是否赋予了价值提升的内涵。

在控制人力资源成本方面,我们既要控制劳动力的成本或价格,又要肯定人力资源本身可增值的属性。薪酬设计要体现人力资源增值属性,凡是能够衡量的劳动都要以单一计件或团队计件为主,凡是需要激发创新性、需要新思维的劳动都应以鼓励性的活性工资为主。

(四)协调有力原则协调是组织运行的必备职能,变化是常态,应对变化需要协调。在组织运行的四个关键要素中,计划、执行、检查、考核都是一种协调手段。协调要讲究方式方法,贵在常态化和及时性,会议沟通(例会)与个别谈话是最主要的协调形式。

我们党已经形成了很多有效的沟通措施。人民代表大会制度、政治协商制度、统一战线等都是沟通与协调的高级形式。在企业内部,班前会、日调度会、周例会、生产(经营)分析会、专题会都是行之有效的沟通协调的基本形式。另外,劳动争议调解、离职面谈、一对一以师带徒等也是专业的沟通方式。

(五)保障到位原则指的是维护组织运转的保障措施要到位。现代战争打的是后勤,无论何时何地,后勤保障能力都是前线打胜仗的不可或缺的重要支撑。

企业生产经营活动是一个系统。这个系统的最前端有3个:市场终端、研发创新和人才招募,中心支点一个:一线生产(服务),后端支持4个:材料供应、设备维护、后勤服务、资金支持,贯穿其中的是信息沟通。

人力资源工作在企业生产经营系统前中后各环节都存在,并自成一体,构成企业极端重要的是一个战略支持系统,也是需要衣食住行等提供支撑才能够实现其本身战略保障职能的工作。实际上,无论多么苦口婆心、舌绽莲花的说教都比不上豆浆油条的战斗力。

以上五个原则,是保障企业组织系统健康和有效运转的基础,其中的关键是人力资源作用的发挥程度。有一句话,“你可以砍掉高层的手脚,端掉中层的屁股,但不能摘去基层的脑袋”,发挥基层劳动者的积极性、主动性和创造性,才是激活团队创造力的精髓。

三、人力资源工作的业务流程

人力资源工作的业务流程,除了传统意义上的人力资源六大模块以外,还应包括与人力资源密切相关的几个方面,具体而言,包括人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、薪酬与福利、绩效考核、员工关系与职业生涯规划、机构设置、后勤支持、企业文化等若干方面。

1、人力资源规划,是人力资源的系统设计,包括人力资源六大模块与相关职能的协同,具体而言包括人力资源制度设计、政策实施、人力资源计划与落实。人力资源的战略性职能,实质上就体现在人力资源规划要与企业发展战略相契合,为实现企业发展战略目标服务。

2、招聘与配置,是根据企业生产经营规划布局人才招聘渠道、岗位设计与人员选拔等人事相宜问题。招聘与配置,起源于为完成企业生产经营任务而产生的人员需求,这个需求的核算依据是三定(定额定编定员),所以定额定编定员才是人力资源管理的基础工程。

3、培训与发展,是将非专业的人力资源教育训练成专业的人力资源的过程,也是将非熟练工转变成熟练工的过程,这个过程不仅仅是学习专业知识和技术要领,也包括归属感的确立、经验的积累与职业心态的成熟。这个过程,应是人力资源工作最大的成本支出。

4、薪酬与福利,一个组织成熟的标志是其薪酬体系调动员工积极性、构建组织向心力的程度。产品如何分配,不仅是生产关系的构成要素,更是企业发展为了谁的问题。调动积极性是根本原则,是薪酬设计优于管理者作用或者更好发挥管理效能的根本指针。从一般意义上讲,高绩效意味着高薪酬,薪酬高的人力资源性价比也高。

5、绩效考核,就是根据绩效目标的完成情况实施定性或定量的考核,是确保完成组织目标的一种手段。绩效考核的关键是指标设计。绩效考核在本质上是一种鞭策、一种压力,通过指标的导向作用发挥价值。计件工资是绩效考核的一种形式。为激励团队合力的发挥,指标设计应尽可能的以团队计件为主、个体计件为辅。

6、员工关系与职业生涯规划。劳动者在工作中的地位和相互关系既是一种分工,又是一种特殊的社会关系。必须承认,人是一种社会性动物,有感情,有目标,有追求,这是每一个劳动者的天性。打通职业生涯通道,让员工安其位、守其心、重其岗,体现着人力资源工作的价值。有时候。虚拟职位也能产生很大的正向作用力。

7、机构设置,是将不同的人员按照一定的形式组织起来的一种结构。企业的组织机构有决策机构、参谋机构、执行机构之分。一个有效的组织中,不同的成员各司其职、有条不紊、相互协作、相互配合完成组织目标与使命。结构就是战斗力。大型企业的参谋机构兼有培训人才的功能,是组织成长的重要依托,应予高度重视。

8、后勤支持,是维持组织运转的保障力量。现代战争,本质上就是后勤攻防战。人既是生产者,也是消费者,需要衣食住行及情感保障。后勤工作,本质上是要保证生产的稳定和持续。人力资源是一种可再生资源和不可再生资源的混合体,可再生性体现为人类自身的生产和劳动力的恢复性,不可再生性体现为人存在生命周期。

9、企业文化,是企业赖以成长壮大的精神符号。小型企业的文化就是老板文化,简单到极致“员工提供劳动,老板提供报酬,盈亏归老板”。中型企业的文化就是制度,按照制度办事,有制按制、无制按例。大型企业的文化是企业愿景,是一种引领,一种自觉,一种群体导向力,是在宏观目标指引下把事做正确。

四、人力资源工作的几个误区及破解方法

因人本身的能动性,决定了人力资源管控的艰难。实践上,很多企业的人力资源工作都不是很到位,常常陷入管理误区而不自知,导致很多被动和波折。下面是几种常见误区及破解办法:

1、职能上重视,战略上忽视。表面上人力资源组织机构很健全,实质上没有赋予人力资源工作的战略属性。人力资源工作变成了招工部和社保部,对应当承担的团队建设功能、企业文化建设功能选择性无视。破解之道,就是赋予人力资源工作战略职能,纳入到企业生产经营工作中的中枢位置,参与到具体的企业生产经营过程中。

2、职能不清,陷入拔苗助长或守株待兔的职业错位。有付出并不一定有收获。现实的企业管理中,有很多拔苗助长、越俎代庖、守株待兔的实例,好像很努力、很敬业、但常常事与愿违,这就是职责不清或滥权的结果。破解之道,就是进一步厘清职能,做到分级管理、各司其职,特别是上位者要学会授权与分权。

3、只看结果不问过程,忽视最基础的工作。企业经营管理工作最基础的就是定额定编定员,这三定既是企业经营核算的重要依据,也是布局人员招聘工作的基础参数。很多成本超支、人员波动等异常现象的发生,实质上都体现着管理基础的薄弱。破解之道,就是从最基础的三定工作做起,发挥人力资源工作的统筹协调作用。

4、条块分割、缺少协调、沟通乏力。山头文化、帮派思想是企业常见病,是制约企业成长壮大的重要因素之一。人力资源职能缺位、缺乏有效沟通、企业文化建设不到位是山头文化盛行的根本原因。破解之道,就是建立统一的协调机构,赋予人力资源工作在团队建设上和企业文化建设上考察和考核干部的核心职能。

5、队伍建设不力,人员流动过大或无人可用。企业最核心的生产要素是劳动力,劳动力具有天然的流动性,企业在人力资源市场上的相对竞争力决定着员工队伍的内聚力。薪酬制度要有稳定性,企业文化要有感召力,这是保障队伍稳定的根本。破解之道,就是对于涉及民生问题的议题要慎之又慎,改革有道、择时择机、跟踪到位。

本文作者:刘长伟   单位:新疆新越丝路有限公司

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