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极度成功的高绩效团队,共享这三个底层文化密码

作者:左岸烟逝的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1356 发布时间:2020-09-21 16:53:38
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文化,这支无形的手,对组织的绩效究竟有多重要?

在《极度成功:打造高绩效团队》立即查看一书中讲到,哈佛大学对200多家企业进行了长期跟踪和调研,发现:拥有强有力的团队文化的企业,在10年间,能将企业净收益提高765%。

- 文化究竟是如何影响团队协作和组织绩效的?

- 团队的“默契”和“归属感”,究竟如何产生的?

- 为什么谷歌要将自己打造成一个充满归属信号的大温室?

- 为什么乔布斯在分享自己的观点前,总是先用“这是一个愚蠢的想法”这样的开场白?

- 为什么能展示和分享脆弱的团队,才是真正强有力的?

- 为什么皮克斯的老板从不直接参与创意决策,反而花很多时间在迪斯尼溜达?

- 为什么说看似玄之又玄的文化,却有着有迹可循的底层密码?

畅销书《一万小时天才理论》作者丹尼尔·科伊尔在他的新作《极度成功:打造高绩效团队》立即查看破解了这种极度成功的文化密码,那就是:创造安全感、共享脆弱、打造高目标环境。

本期,泰普洛领导力受该书出版方湛庐文化授权,萃取本书之精华,探索了三种密码的核心要素,相信对希望打造高绩效团队的领导者,会有所启发。

以下,敬请enjoy:

如果幼儿园小朋友和商学院学生,分别组团PK游戏,你觉得谁会获胜?美国工业设计师彼得·斯基尔曼,曾设计了一项名为“意面棉花糖挑战赛”的实验,来探究团队互动模式与团队整体绩效的关系。

考验团队协作的意面棉花糖挑战赛

他邀请了一群名校的商学院学生与幼儿园小朋友,要求他们在18分钟内,用20根意面、1卷胶带、1卷绳子、1颗棉花糖,来搭建高塔。搭建结束时,棉花糖需出现在塔顶,搭建塔高的小组获胜。

令人震惊的是,幼儿园小朋友搭建的塔,平均高度66厘米;而商学院学生搭建的平均高度,却不到25厘米。

难道幼儿园小朋友比商学院学生更聪明吗?当然不是!实验表明:他们的互动模式更默契。

比赛时,幼儿园小朋友挤在一起,不说话,不讨论,互动不顺畅也没有条理。他们不断地一起尝试不同的搭建方法,不害怕与其他团队成员意见相左。即便方法没有被大伙儿采用,也不会有受挫感。

相比之下,受过高等教育的学生团队一直在文明对话,提出计划,理性讨论。但是,他们并没有真正地将心思放在解决问题上,而是专注于“身份管理”——弄清楚自己在团队中的地位、交锋的规则、与其他成员意见不同是否安全。团队成员之间存在着微妙的竞争,效率十分低下。

那么问题来了!高绩效团队,究竟由哪些因素决定的呢?

是智力、技能、经验,这些可测量的能力吗?通过上面的棉花塔实验,我们会发现事实并非简单如此。丹尼尔在四年间走访了多个高绩效团队,发现高绩效文化都是由一套信号系统所塑造。

对于团队来说,个体之间的互动起着关键作用。如果要用一个词来描述这种互动类型,就是默契。

这套系统可以总结为三个关键点:

第一、创造安全感,探索的是归属信号如何缔造出归属和认同的纽带;

第二、提升合作性,探索团队领导者释放出脆弱信号,将如何驱动相互信任的合作;

第三、推动自组织,探索如何通过目标信号的传递,构建共同的目标和价值观。

这3种信号自下而上发挥作用,帮助我们建立起团队联系,并把这种联系转化为行动。

Part1 终极文化密码之一:

归属信号创造安全感

丹尼尔让高绩效团队里的成员,来描述一下他们彼此之间的关系,大家都不约而同地选择了同一个词。这个词,既不是“朋友”,也不是“队友”,而是“家人”。

在高绩效团队中,归属感是维系成员的纽带,是安全感的源泉,更是团队高效运作的基石。

归属感,是人们在群体里创建安全联系的行为,可以具体表现为成员之间的交流,彼此间空间距离的拉近,积极的目光接触,丰富的肢体语言,相互模仿神态和动作等等。

在一个有归属感的团队,每个人既能感受到自己是独立的个体,个人意见受到重视,又能从他人的信任和激发中汲取能量。

研究人类动力学的麻省理工彭特兰教授认为:团队的绩效,并不取决于团队成员的个人技能和特性,也不取决于成员的言语智力和表达观点的能力,而是由一些比较原始的微行动决定,类似森林里的类人猿。

这种行为,都能传递一个强有力的整体观念:我们彼此安全,我们息息相关。

谷歌是创造员工安全感、实现高绩效的典范

21世纪初,“谷歌”还是一家名不见经传的年轻公司,却在互联网用户搜索与目标广告连接起来的软件引擎竞赛中,战胜了实力雄厚的“Overture”。

我们可以从创始人拉里。佩奇与团队的互动模式中,感受一下谷歌的成功秘诀。

佩奇最擅长的,是开启和鼓励充满活力且直言不讳的辩论,探讨如何制定最佳战略,打造最佳产品,提出最棒想法。他激发所有人参与讨论来解决难题,同时传递出一种承载着认同感和关联性的强信号。

在谷歌,从全员参加的曲棍球比赛到星期五论坛,没有人会在与公司创始人交锋时,有丝毫退缩。每一位参加者都有同样的机会发言和倾听,大家交流简单、直接,在思维碰撞中迸发灵感。

谷歌就像一座充满归属信号的巨大温室,里面的人并肩工作,彼此安全地连接在一起,全身心地投入到当前项目中。

谷歌的员工,也和意面棉花糖挑战中的幼儿园孩子一样,并不关心自己的地位,也不担心谁是领导,他们因各种有趣又大胆的项目,产生高度的亲近感和面对面的互动。

谷歌的工程师杰夫·迪恩,偶然看到佩奇贴在公告栏的便签——“这些广告真差劲!”,便自发地动手改进了“关键词竞价广告”搜索引擎,为谷歌带来了1.6 亿美元的日盈利和海量的广告收入。

这种荣耀本应终身难忘,迪恩却对此事没有留下深刻印象,只觉得那是件再平常不过的小事。

归属感就像一团燃烧的火焰,也需要不断添加传递安全连接的信号,持续提醒和强化。

我们的社交型大脑,需要不断从团队其他成员那里接收信号,确认归属关系的存在与持续的可能。

如果一个新人,因为提出问题而受到嘲笑,失去安全感,他便可能不再提问,错过学习的机会;如果一个员工,因为指出疏漏而受到责难,他便可能不再直抒己见。

增强团队归属感和安全感,领导者该怎么做?

优秀的领导者,通过近距离、高频率与员工互动,来增强团队的归属感。

Zappos总裁谢家华改造公司环境,为团队成员制造“碰撞”的机会,帮助建立人与人的联系。他们不仅将团队成员联系在一起,还将每个人与团队更远大的目标紧密相连。

当然,高绩效团队并不是一直愉快而轻松的。事实上,正因为团队管理者为成员打造了安全的空间,他们便可以给出严厉而真实的反馈。

而这种反馈的神奇之处在于,其表现形式虽然很尖锐,却建立了归属感而非疏离感。研究表明,最佳的反馈沟通,一般包含三个信息:

1. 你是我们团队的一部分;

2. 我们是一个有着高标准的特殊团队;

3. 我相信你能达到这些标准。

在很多组织中,领导者倾向于使用传统的三明治方式,传递反馈:

先讲一个积极的方面,再提出一个需要改进的地方,最后再讲一个积极的方面。这在理论上说得通,但在实践中经常造成困惑。因为人们要么只关注积极的,要么只关注消极的。

高绩效团队的领导者并非如此,他们会将积极反馈与消极反馈分开。在需要的时候,以帮助对方改进为目的提供消极反馈,进行双向交流。在看到成员的出色表现时,会立即给予认可和表扬,给予积极的反馈。

团队的起步阶段和每一个新成员加入团队,是建立归属感的最佳时刻。这样的话,每一个新成员都会马上意识到,这是一个如同家人般互相关心、努力工作的团体,而不是充斥着办公室政治、执着于身份管理和背后捅刀子的角斗场。

Part2 终极文化密码之二:

释放脆弱信号,提升合作协同

不知你发现了吗?在我们传统的企业文化中,不论是领导者还是新晋成员,大多倾向于掩盖自己的脆弱性,不到万不得已,绝不向他人求助。

领导者想要保持沉着冷静,显示出一切都在自己掌控之中的局面;新晋成员想要证明自己能够做好分内事,担起责任。

然而,展示脆弱却是高绩效团队的重要特征。想象一下:一群人在海上探险,途中遭遇风险,大家必须直面自己的脆弱并共享和分担他人的脆弱,团队才能拧成一股绳,真正去乘风破浪、化险为夷。

哈佛大学的组织行为学教授杰夫·波尔泽博士认为,共享脆弱能传递一个非常清楚的信号:你有缺点,你需要帮助。如果他人也纷纷承认自己的弱点,不安全感便会消失,每个人都开始信任他人并帮助彼此。

布琳·布朗在其着作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出,脆弱意味着“我们必须脱掉盔甲,放下武器,站出来,让别人看到我们”。

分享脆弱,并不意味着要不加选择地分享自己的恐惧和弱点。相反,分享脆弱性,是你坦率地表达自己对项目的担忧,这为其他团队成员畅所欲言、头脑风暴提供了机会。

即便是在美国海军陆战队和海豹突击队这种等级森严的团队中,卓越的指挥官仍会承认错误,表达担忧,坦陈顾虑,与队员一同分析问题,征求解决方案。

建立“脆弱环”,是团队实现合作的重要途径。流程可以表现为:一人发出脆弱信号,另一人觉察这一信号并释放自身的脆弱信号,原先的信号发出者觉察到对方的回应,脆弱环便由此建立,两人更加亲近,彼此信任。

有时,脆弱环是微小而快速的交流。

职业篮球教练,在赛季开始前,对队员说他非常紧张,队员回以同情的微笑。乔布斯喜欢在一开始描述自己的观点时,讲到:“这是一个愚蠢的想法。”

它们都有一个共性,那便是承认自身的局限性,敏锐地意识到团队的努力,并传递出信号:你在这里有一个位置,我需要你。

共享脆弱的前提,是团队必须具有足够的归属感。因此,领导者应当首先传递脆弱性,让大家觉得在这里说实话很安全。

要培养团队的归属感和共享脆弱的勇气,领导者应积极、专注地倾听,养成询问团队成员、鼓励其进一步展开发言的习惯。谷歌公司建议他们的团队领导者,在三个方面询问员工:

1)我目前做的哪一件事,是你愿意我继续做的?

2)我目前没有经常做的哪一件事,是你希望我更常做的?

3)做什么能使你的工作更加有效?

Part3 终极文化密码之三:

创建高目标环境

如果一个团队不清楚自己的目标,便无法正常、高效地运行。高绩效团队知道他们的目标,更重要的是,他们每天都将自己的行动与这个目标联系起来。

他们就像在成群结队飞行的椋鸟。当猛禽扑向一只落单的椋鸟,刹那间,鸟群的另一侧便能觉察到这一点,上千只鸟如同一只鸟般飞离危险。

椋鸟的凝聚力从何而来?研究显示,每只椋鸟持续关注一些小的关键标记,跟踪离它最近的六七只鸟,发送和接收关于方向、速度、加速和距离的信号目标。

高绩效团队在创建和维持目标,亦是如此高效。

他们并不是发掘某种神秘的内在驱动力,而是创造出简单的信号,如同灯塔,将注意力集中在共同的目标上。成功的企业文化,通过持续寻求方法,讲述并不断重述他们的故事,构建所谓的高目标环境,来做到这一点。

高目标环境充满了小的生动的信号,以便在当下时刻与未来理想之间,创造一种联系。

它们提供了每一个寻找过程所必需的两种简单定位:这是我们所在的位置和这是我们想要去的地方。这些信号把当前努力联系到了一个有意义的未来,并且利用一个故事来引导动力,激发良性循环。就像磁场让指南针指向真正的北方:这就是我们为什么工作,这就是我们的目标。

高目标环境一旦建立,就会给组织带来不可思议的绩效改变

组织心理学家亚当·格兰特所做的一项实验,充分印证了高目标环境能给组织带来的绩效改变。

格兰特应密歇根大学,邀请该研究中心,解决大学呼叫中心的低绩效问题。该呼叫中心员工的工作,就是给校友打电话请他们捐钱。这项工作重复而又单调,募捐的被拒绝率高达93%。

密歇根大学尝试了很多激励方法,比如奖金和竞赛,期望能改善绩效,但都没有效果。

格兰特教授发现捐款的一部分,会成为学生的奖学金,便努力将团队与其筹集的捐款联系起来。他请一位通过校友捐赠获得奖学金的学生,写了一封信,深情地讲述奖学金是帮助他和他的家庭,实现入学梦想,还将学生请到呼叫中心进行现场访问。

在接下来的一个月里,员工花在打电话上的时间增加了142%,捐款数量增加了172% 。真是不可思议的变化!

要创造高目标环境,先要分清楚你究竟是要引领团队走向执行,还是走向创新?

如何创造一个高目标环境呢?答案取决于你希望你的团队表现出来的技能类型。高执行力环境,帮助团队传递定义明确的绩效,而高创意环境帮助团队创造新事物。

这两种类型对应每一个团队所面临的两种基本挑战——一致性和创新。因此,建立目标需要不同的方法。

执行能力

是每一次以同样的标准,高效完成任务。它需要程序化般的可靠性,主要应用于目标行为可以清晰界定的领域,如服务业。高执行力团队的领导者专注创造优先事项,提供高重复高反馈的培训,指引行为方向,并创建形象好记的经验法则,联系优先事项与行为方向。

这些经验法则,一般表现为一些显而易见的内部口号。比如:Zappos的“创造乐趣和一点怪异”,IDEO“少说多做”,KIPP“刻苦学习,做个好人”,新西兰全黑队“把球衣放在更好的地方”……

这些口号,在外人看来可能有些俗气,但他们成为了团队环境中不可或缺的一部分,为成员提供清晰的行动指南。

创意能力

是让团队来创建以前从未存在的某样东西。在这些领域构建目标,就像为一次野外探险做准备:

领导者需要提供支持、燃料和工具,整合群体能量,将团队的精神集中在穿越艰难的、充满错误的旅程,引领他们走向未知的终点。

优秀的高创意团队领导者,密切关注团队构成和动力,界定、强化并保护团队的创造自主性,允许团队失败并给予反馈,而当团队采取主动时公开庆祝鼓励。

皮克斯公司老板从不直接参与创意决策

皮克斯公司卡特姆便是这样的领导者。他深刻认识到在一个创意群体里创建目标,不是要产生某个突破性的精彩时刻,而是要在很多想法里翻腾,以便发现正确的选择。

于是,卡特姆学会了少关注想法,多关注团队。

他将精力放在为团队提供工具和支持,帮助他们确定路径、做出艰难选择。他经常在皮克斯和迪士尼溜达转悠,帮助新员工融入新工作环境,和员工私下交流幕后事宜,创设智囊团会议机制,提供安全、高度坦诚的环境,鼓励故事创作团队进行直白的、甚至令人痛苦的反馈,一起共同努力解决问题。

同时,卡特姆几乎不直接参与创意决策。因为他知道有权力的人提出的建议,即便不是最佳解决方案,通常也会被采纳。

与高执行力团队领导者相比,卡特姆对口号非常谨慎,他的语言更为平淡和普通。

这恰恰反映了引领执行与引领创意的根本差异:前者需要人们准确知道去做什么,而后者需要人们自己发现应该去做什么。

文化看上去玄之又玄,但其实并非如此。文化是一套致力于共同目标的生活关系,无关乎你是谁,只关乎你做了什么。

关注微妙的联系时刻,传递归属、脆弱和目标信号,利用小互动,建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高绩效团队…

来源:泰普洛领导力