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多数人都犯了这个认知错误!比起金钱,年轻人更在意这件事 ...

作者:职场初学者的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1294 发布时间:2020-09-14 16:58:48
口 述:冯唐 战略专家、知名作家

编 辑:三三

供 稿:蜻蜓FM《冯唐成事心法》

来 源:正和岛

管理是一生的日常,成事是一生的修行,我是冯唐。

今天我们讲讲团队激励。工作中常常会遇到这些问题:所谓的激励无非是完成KPI,奖励一两千块钱;激励政策做了,但是门槛非常高,努力到死也达不到;激励政策给了,也做到了,但是公司不兑现……

那么,究竟怎样的政策才是真正的激励政策?我主要讲三点:

1. 什么是业绩理念

2. 在业绩理念的大背景下,什么是激励

3. 如何做好激励

01、500强里长盛不衰的企业,都有5个特质

如果拿三十年当成一个时间纬度,我们会发现曾经进入财富五百强的企业,三十年后还在财富五百强里边的,概率不超过50%。

问题来了:什么样的企业能够进入财富五百强,并且在财富五百强里长盛不衰待三十年?从这些企业学到的关键点,能适用于中国企业,甚至亚洲企业吗?

我公布下答案:能在财富五百强中长盛不衰的企业,一定要做好5件事。这5点适用于中国企业,也适用于亚洲企业。

第一,志存高远

就像一个人一样,要志存高远,有想要不朽的想法,才有可能不朽。如果你真想做一个基业常青的企业,一定要有一个愿景,比如如何能够长久地为人类、为地球创造价值、创造财富、创造服务和产品。

第二,目标切合实际

这个目标必须是可以衡量的,并且经过一段时间,比如半年、一年、三年,相对地进行调整。

第三,组织架构扁平

组织架构一定要相对扁平,而且组织架构的核心要有明确的责权利(责任、权利、利益),能够让管理信息畅通,以及事情做好了、做差了,清楚负主要责任的团队是谁。

第四,有业绩反馈

什么是业绩反馈?就是经过半年、一年甚至一个季度、一个月,沿着战略目标设定,到底做得如何。谁做得好、谁做得差,在一个组织里是不是相对透明。

不仅内部要相对透明,外部也要相对透明,跟外界的一些主要竞争对手相比,你是不是做得也一样好,不能只是自己自嗨。

第五,结果管理

结果管理非常重要,有了结果管理才能形成闭环。比如我设了愿景、设了目标,组织往前做了,最后你拿到业绩反馈,要奖勤罚懒。如果他持续做得差,该开除就开除,该降级就降级;如果他持续做得好,该升职就升职,该加薪就加薪,这就是结果管理。

欧美那些基业常青的企业,在这5个方面做得都相当不错。反观我们亚洲,特别是中国的一些企业,愿景定得很高远,谈得很宏大,但是目标有时候定得没那么具体,组织没那么扁平,业绩反馈只有老板知道。

结果管理更是做得差,好就好了,坏就坏了,老板心里虽然清楚,但我们毕竟还是一个人情社会,老板往往不敢下手开掉这个人、给这个人降薪。

02、管人、管钱、管运营,不同企业有不同风格

管理,从大的层面来看,有两组杠杆,一个是协调控制,一个是激励,不同企业有不同的风格。

我们先讲“控制”,有3个侧重点:

一是控制人。把人的选、用、育、留的分工做好,80%的事情就做好了。

二是财务控制。比如我让你去做一件事,一个月、一个季度、半年、一年,我要看到财务结果。特别是一些已经发展得比较成熟的企业,会更认真地看财务控制。

有些企业,财务报表、收入也好,利润也好,成本也好,差出5%,股价变化就会非常大。这说明什么?说明管理出现了相当严重的问题,比较成熟的企业财务控制应该是比较好的。

除了管人、管钱,再一个就是管运营。有些产品主导型企业,主要的管理纬度是沿着运营,通过控制产品或服务,按一定时间、一定质量、一定成本递交到市场,完成对市场的占有和控制。

所以,不同企业、不同行业、不同完善程度,以上的三套杠杆,用的可能也不一样。

03、“战略”“激励”两张皮,是大忌

前边我们讲了“控制”,但一个涉及几万人,甚至几十万人的大企业,光靠“控制”却没有足够动力,也很难成事、持续成事、持续成大事。

这个“动力”,就是我们今天要讲的重点议题——激励。

激励靠什么?激励也有三个杠杆:Incentives(钱)、Opportunities(机会、职位)、Values And Believes(理想、价值观、愿景)。

关于激励,曾国藩没讲过,但他弟弟曾国泉透露过一点,他说:“挥金如土,杀人如麻,爱才如命”。有一种说法,“爱才如命”的“才”,是人才的“才”;也有一种说法,“爱才如命”的“才”,是钱财的“财”。

特别是到后期,升官发财是湘军重要的推进手段,你打下这个城池,回家之后吃香喝辣、娶一个、两个老婆……

在那个时间、那个环境,如果没有激励,很难想象这么多的人能够拼死拼活地做这件事情。

对于今天的企业而言,同样如此,一个好的企业如果想基业常青,想一直能成事、多成事、成大事,必须要有三种激励,财务激励、机会激励、理想激励。实操中应该避免以下问题:

1、财务激励常见错误

第一,平均主义。

看上去所有人都有奖金,都有期权,每个人相差只是10%、15%,那就相当于没有激励,所以一定要避免。

记住,如果大家都有激励,就相当于大家都没有激励。

第二,不和战略挂钩。

我跟很多CEO讲,要有系统性,就是战略指挥棒指到哪,激励就要跟到哪儿,战略是战略,激励是激励,战略和激励是两张皮是大忌。

财务激励要和战略挂钩,要和战略目标达成严格挂钩。

第三,一把手舍不得钱。

中国有句老话“财散人聚,财聚人散”,一把手老想着把钱搁在自己腰包里,不跟大家分享,兄弟们没法儿跟他干。

2、机会激励要避免3个问题

第一,不要怕用年轻人。

我跟一些CEO,尤其是年岁大一点的CEO聊天时,发现他们经常说:现在的年轻人真是懒、现在的年轻人真是很佛系、现在年轻人真不能干……

我就问他们,您当CEO时候、是局级干部时,您几岁?历史上很多建功立业、成名立万的猛人,包括现在很多CEO,真的独当一面的时候,往往是三十出头。

所以,对于已经有江湖地位的、成名成家的CEO,多给年轻人机会、多用机会来激励他们,把他们身上的青春、能力发挥到极致,甚至比给钱效果更好。

第二,不相信学习能力和常识的力量。

当你想拿机会激励一个人,但你又非常担心这个人没有做你想给他这件事儿需要的核心能力。说白了,就是你认为这个人虽然很好,但他干不了你想给他的这件事,所以你不能给他机会。

其实,这是错误的,你一定要相信学习能力和常识的力量。如果这个人把一件事做成过,也有基本的大学教育,又带过团队,还是三十出头,只要你把战略目标定好,把他的动机安排好,通过他的学习能力和常识,很有可能他可以把这件事情做好。

这也是东方管理智慧非常核心的一点,相信通才,相信一个合格的官吏既可以治水,又可以管两三个县,还可以挖运河,进行通才教育。

管理也是一样,卖矿泉水的,去卖啤酒,不见得差多少;卖啤酒的,有可能也能做水泥;做水泥的,有可能也会纺织……

作为一个领导,应该相信你的下属具备学习能了和常识的力量。

第三、避免山头主义。

给机会的时候,要注意不要让一个人在一个赛道待十年、十五年,甚至二十年,该互调的互调,该轮换的轮换,这样才能帮他学习更多的行业,帮他提高学习能力和常识的力量。

同时,避免在一个集团出现太多“山头”,如果出现四五个山头,而且尾大不掉的时候,整个集团很难长治久安。

3、理想激励

第一,不管说了多少遍,不管有些人是不是耳朵已经听出茧子了,作为CEO,公司的理想、公司的愿景,必须讲,必须常讲,而且必须结合战略讲,讲到只要你提第一句,周围人已经能说出第十句、第十一句……直到这种熟悉程度,才能做到中层及其以上大家想的很类似,大家对于战略、愿景很熟悉,大家也愿意为一个理想共同奋斗。

第二,讲理想激励时,一定要真诚。哪怕你已经讲了一百遍,也要发自肺腑地认可自己的理想,特别是讲的时候,要发自肺腑地认为你讲的是对的。

第三,如果大家有隔阂、有界限时,讲理想激励时可以喝点儿酒,让大家都喝点酒。讲理想主义时,酒是好东西。

04、结语

最后,想再跟各位强调一下,制定团队激励是一把手工程,作为CEO要带着HR的头儿、战略部的头儿、财务部的头儿,共同参与,制定出一套非常有激励作用的激励计划,要跟你的人、跟你要做的事情、跟你的财力物力密切相关,要强调系统性。

了解你的团队、了解你自己、把你自己和团队、你要做的战略清晰地帮定、有力地绑定。

祝你一切成功,能够激励你的团队,完成你的战略梦想。