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菜鸟,OR高手?教您洞察高管搜寻背后的真实业务需求

作者:shicaiyuan的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1289 发布时间:2020-06-29 20:37:52

很多高级人才在接洽猎头顾问推荐的工作机会都会抱怨:说猎头不专业,很多关键的问题一问三不知。

 

这也难怪猎头顾问,因为大部分企业人才招聘时,都存在一个共同的问题:

岗位是老板提的,任职要求是人力总监想的,JD是人事专员写的、人才是猎头找的。

 

有时,即使候选人直接面对企业高管去询问所申请职位面临的业务背景,现在的挑战、未来方向、与公司对岗位的期望与要求等关键问题时,也可能找不到明确的答案。

 

比如,我在转行从事猎头顾问前,就曾在企业里面做过不太称职的HRD

Ÿ   大部分时间、精力都花在本部门的一亩三分地之上,很少顾及到部门之外的工作内容;

Ÿ   我的大部分工作安排,主要来自上司、以及公司其他领导的要求,我很少主动会去思考内外部客户需求、以及根据市场竞争的变化,来及时制定与调整自己的工作内容。

Ÿ   我很难感受到来自客户需求的变化、市场竞争的压力,更遑论给出专业、敏锐的洞察,与有效、灵活的策略,来及时应对变化、抓住机会。

 

转行做猎头顾问后,我在换了个身份的同时,也逐步换了视角:

我养成由外而内的视角,通过持续对标客户所处行业的其他头部企业、与业内同类的优秀人才,尽一切努力去拉通客户业务发展、到组织与团队的能力建设、以及关键人才配置的内在逻辑。

 

这个时候,我才能真正地感受到:

Ÿ   企业客户面临的外部客户需求的变化、竞争对手持续的挑战所带来的压力;

Ÿ   也能放眼全行业,为客户业务发展提出正确的人才配置需求,并给出合适的目标人才。

 

再加上,作为乙方,我不得不始终保持积极主动的心态,尽可能与客户不同层面的负责人持续进行深入地沟通,我的这种由外而内的视角,与客户端那边熟谙内部经营情况的视角,实现了真正的“两头碰”,大家相辅相成、互为补充,最终才能就业务成功发展所需的关键人才配置需求达成一致意见。

 

 

那么,顶尖的猎头顾问是如何从外而内去拉通客户业务成功发展、到组织与团队的能力建设、以及关键人才配置的整个内在逻辑的呢?

 

事实上,对客户用人需求的洞察能力,是猎头顾问确保客户关键人才决策成功的根本。

就像海德思哲公司已逝的前董事局主席格里罗奇先生在1993年洞察IBM业务问题对CEO的选拔要求一样:

Ÿ   IBM仍然是当时全球技术最领先的公司,不需要技术背景的CEO

Ÿ   IBM当前仍有能力为客户提供优质的产品与服务,只是需要重新梳理当前的业务模式,并依据业务模式的转型来进行组织变革、人员调整、以及企业文化的重塑。

Ÿ   IBM新任的CEO应该来自什么行业,这不重要,重要的是,这个人必须是经过实践证明有能力驾驭变革的人。

 

所以,格里罗奇向IBM的董事会推荐了毫无IT及互联网行业背景,但是精通企业业务战略转型与组织变革、及文化重塑的郭士纳。

 

 

事实上,顶尖的猎头顾问都能非常快速、有效地抓住客户业务发展过程中的痛点。

这种能力其实是一种结构化的思维模式的体现:

1.        客户当前的业务特点,与业内各家头部企业业务特点比,有什么差异,这些差异是如何形成的,这需要采用对标法;

2.        客户过去的业务发展历程有什么特点,通常我们按照时间顺序、列出企业过去的关键的里程碑事件,并尽可能找出这些关键事件之间的逻辑关系。

3.        客户未来的业务发展方向会在哪些地方,选对战场很重要,通常我们也会用对标法,去看看业内其他头部企业聚焦的方向,列出可能会存在的发展方向、以及达到路径。

 

过去看自己、现在看同行、未来看趋势,这是对客户业务发展痛点洞察的根本逻辑:

Ÿ   首先,一切都是建立在对企业目标客户需求洞察的基础之上,抓住外部客户群体及需求的变化,倒推与对比企业、竞争对手在业务模式与组织模式上的发展与变化;

Ÿ   继而,导出:企业在研产供销价值链各环节、以及一体化运营所需要构建的核心能力;

Ÿ   最终,得出需要配置什么要的关键人才,才能构建出相应的组织与团队能力。

 

在这个过程中,我们要听客户说,但不要按照客户说的去做,诚如亨利福特所言,您如果问客户需要什么,客户只会说,我需要一匹更快的马。

 

无论是猎头顾问、还是业内的经理人,其实他们的水平高低,都可以在企业业务发展需求痛点洞察这个环节,体现的淋漓尽致;

优秀的顾问、与优秀的人才,均会抓住需求洞察这个环节,放大我们的专业影响力,并争取触达与影响客户高层,建立起良好的信任关系与对话的基础。

 

包括高管在面试时,可以直接询问企业的老板:他选择的目标市场、目标客户群体是什么;以及他对市场及客户需求与趋势的洞察;公司产品及服务未来要如何规划;后续在组织能力建设方面的投入意愿等构想。

 

如果老板自己都没有想过要all in在其主要的业务领域持续创新和迭代,以及持续构建组织能力的护城河,那么优秀的经理人在加盟前要三思而后行,因为:

Ÿ   投入是确定方向与执行的基本前提,没有方向可以统一方向,但必须要有投入的决心。

Ÿ   战略就是聚焦,不偏离主航道,否则您就干不过那些聚焦的、单点爆破的竞争对手。

 

最后,我们用亚马逊公司14条领导力原则的第3条:“创新与简化(Invent and Simplify)”来说明向外看的视野,对高管在行为上的具体要求:

“领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明,并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态,四处寻找新的创意,并且不局限于“非我发明”的观念。当我们开展新事务时,我们要接受被长期误解的可能。”


我觉得这段文字的英文版更能原汁原味、生动形象地体现对高管的具体行为要求:

Leaders expect and require innovation and invention from their teams and always find ways to simplify. They are externally aware, look for new ideas from everywhere, and are not limited bynot invented here. As we do new things, we accept that we may be misunderstood for long periods of time.